Articles

Loos-en-Gohelle : la ville écolo qui a bonne mine

DES RESULTATS IMPRESSIONANTS

De la création d’une ceinture verte autour de la ville à une pépinière d’éco-entreprises, d’un programme ambitieux de construction de logements en habitat social à la (re)plantation de haies avec les enfants des écoles, d’un centre de ressources sur le développement durable (Cerdd) à un grand centre de test sur l’énergie photovoltaïque, d’un centre culturel joliment nommé « Culture commune » (scène nationale) à une association consacrée à la mémoire de la mine, Loos-en-Gohelle semble s’attaquer avec gourmandise à tous les sujets de front. Mais le plus impressionnant a été pour moi la qualité de la relation que la commune entretien avec ses habitants grâce à ce qu’ils nomment une « gouvernance agglomérante »

Ils ont par exemple inventé un principe qu’ils appellent fifty-fifty : un groupe d’habitants, une association, une école saisit la commune pour une action d’amélioration du cadre de vie. La commune soutient financièrement et techniquement le projet, mais la réalisation ou la gestion est effectuée par (ou avec) les demandeurs. Par exemple, une association de quartier souhaite améliorer le fleurissement de sa rue. Elle saisit la commune qui fournit les jardinières et les fleurs, l’association se chargeant de l’arrosage et de l’entretien.

Mais les ambition de cette ville étonnante ne s’arrêtent pas là et la ville vise même à atteindre un jour l’autonomie énergétique.

CLES DU SUCCES

Si ce projet est un succès, c’est bien grâce à la détermination et à l’habileté d’un homme, Jean-François Caron, maire et homme de conviction et de dialogue, mais c’est aussi grâce à une méthode qui doit être reproductible ailleurs, pour peu que l’on prenne la peine d’en transposer les principes sous-jacents. Parmi ces principes, je vous en propose cinq qui m’ont frappé et qui me semblent transposables dans d’autres contextes.


1 ? S’appuyer sur les contraintes pour devenir créateur du futur

Accepter la mine pour dépasser la mine où comment faire d’un passé douloureux une source de renouveau. Ce qui m’a paru juste, est cette façon de regarder la réalité en face et de combattre le déni qui pousse à vouloir faire table rase du passé. Depuis la fin de l’exploitation minière, des citoyens se sont battu pour la reconnaissance de ce patrimoine. Démolir les installations minières aurait privé ce territoire d’une partie de son histoire et de sa fierté et c’est justement ce que les autorités envisageaient. Aujourd’hui, le bassin minier est inscrit au patrimoine mondial par l’Unesco, ce qui est en soi un formidable succès, et Loos-en-Gohelle n’y est pas pour rien !

2 ? Considérer la ville (le projet) comme un écosystème

Au-delà de toutes les réalisations qui sont déjà intéressantes séparément, c’est la qualité de l’approche globale qui est pratiquée qui permet d’aboutir à une qualité de vie améliorée. On pourrait appeler cela une approche systémique, la commune affirme « considérer la ville comme un écosystème ». C’est ce modèle qui guide de nombreux choix et qui permet de créer des liens durables entre les gens dans un environnement urbain qui s’enrichit en permanence d’initiatives vivantes. On touche ici du doigt la notion d’intelligence collective. Une des clés de la réussite selon Jean-François Carron est de parvenir à un bon agencement des acteurs sur le territoire, en direction d’un but commun, c’est-à-dire avec cette capacité de se donner un cap.

3 ? Un cap : une vision forte, partagée et ouverte.

A partir d’actions éparses, la vision s’est peu à peu clarifiée d’une ville qui pourrait devenir « ville pilote du développement durable » et contribuer à inventer un nouveau modèle de développement. Cette ambition est aussi devenue un moteur intense et une motivation pour progresser. Aujourd’hui, Loos-en-Gohelle attire des visiteurs du monde entier (et même des groupes de directeurs du ministère du développement durable, comme celui que j’accompagnais). A travers des circuits d’interprétation, elle donne à voir comment elle s’approprie et concrétise le développement durable. J’ai aimé cette idée qui considère le développement durable comme une partition, que chacun doit interpréter, en fonction de ses richesses, de ses contraintes, de son histoire, en un mot, de son contexte. L’ouverture nourrit l’ambition qui renforce l’ouverture.

4 ? Répondre à un besoin latent

Jean-François Caron nous a expliqué qu’il ne parle (presque) jamais de développement durable aux habitants. Il leur parle économie d’énergie, qualité de vie, école, santé, boulot? en bref, il parle de leurs préoccupations et les replace dans un contexte plus large. Il tente surtout de répondre à un besoin profond de la société qui aspire à une politique appliquée de développement durable, même si cela ne s’exprime jamais avec ces mots là.

5 ? Intégrer la dimension du temps et se donner le droit à l’erreur

Jean-François Caron nous a présenté des réalisations, mais il a surtout insisté sur les notions de trajectoire et de dynamique vertueuse qu’il essaie d’initier, de maintenir, d’encourager ou même parfois simplement de « laisser vivre », ce qui n’est pas forcément le réflexe de tous les élus. Par ailleurs, il revendique des cafouillages, des erreurs, des échecs et propose d’en parler de façon transparente afin d’éviter à d’autres les mêmes erreurs. C’est là que la dimension de laboratoire du développement durable prend tout son sens.

Retrouvez toutes les contributions d’Olivier sur son blog : http://experiencedurable.fr/

L’emprunt groupé des collectivités fait ses premiers pas

DES INVESTISSEURS SUIVENT SANS NOTATION FINANCIERE

L’emprunt groupé de 44 collectivités locales est finalement sorti le vendredi 19 octobre 2012, à hauteur de 610 Millions d’euros. Trente et un comptes ont été ouverts. Les investisseurs qui ont répondu présents sont très diversifiés : ce sont des investisseurs institutionnels allemands, suisses, italiens, on y trouve même un asiatique. Le taux de sortie de l’emprunt est de 4,30% sur du 10 ans in fine. Il convient de noter que l’offre de la Caisse des dépôts et consignation est un peu plus chère, à 3,95 % sur du 15 ans in fine, équivalent à 7,5 ans de duration in fine.

Malgré de vifs doutes sur sa sortie, l’émission a pu avoir lieu. Deux raisons à cela. D’abord, certains gros investisseurs ont été attirés par la taille critique du montant des besoins de financement exprimés par les collectivités et ont pu effectuer l’analyse du risque en interne. Mais c’est surtout un effet moutonnier qui a joué en faveur des collectivités : lorsque l’opération est apparue sur les écrans et que les gros investisseurs ont commencé à souscrire, d’autres investisseurs ont suivi, attirés par un placement liquide et à rendement élevé.

Le montant souscrit de 610M d’euros, le fait que 44 collectivités y aient participé, et le caractère non noté de l’opération font de cette émission un relatif succès, dont il est légitimement possible de se réjouir. Néanmoins, il ne faut pas oublier qu’au départ, 70 collectivités étaient censées participer, pour un besoin de financement affiché de 1,15Mds d’euros. Les balbutiements dans le lancement de l’emprunt, l’abandon de la notation par Moody’s et le refus de notation par S&P, l’hétérogénéité des collectivités et l’absence de solidarité entre elles, ainsi que la complexité de l’opération, sont autant de facteurs qui, s’ils n’ont pas conduit à l’échec de ce projet, en ont fait un deal non serein, que les banques partenaires ([HSBC, Natixis et la CaCib)] ne sont pas prêtes à renouveler à l’avenir.

Aussi, le projet d’Agence de financement des collectivités territoriales semble plus essentiel que jamais pour assurer un mode de financement pérenne des collectivités. Reste maintenant à savoir dans quelle mesure cette opération pourra peser dans les négociations avec Bercy pour sa concrétisation.

Crise : Le temps de l’Economie Sociale et Solidaire est venu

Extrêmement variées, souvent complexes et associant les dimensions politique, économique et symbolique, les initiatives sociales et solidaires peinent à se faire une place dans l’espace médiatique([ Dacheux, 2011)].

Faire connaître l’ESS, c’est rappeler l’importance d’un secteur qui représente ?2,3 millions d’emplois (12% des emplois) en France et 11 millions en Europe. Surtout, la dynamique montre la résilience du modèle : ?en France, en 2010 , l’emploi dans le secteur a crû de 2,8% en masse salariale. C’est aussi reconnaître sa grande diversité, laquelle n’empêche pas d’identifier les caractéristiques communes de l’ESS, comme l’a fait récemment Claude Alphandéry : «?projets économiques d’utilité sociale, des valeurs éthiques, un fonctionnement démocratique et une dynamique de développement fondée sur l’ancrage local?».

L’ESS COMME REPONSE A LA CRISE

En cette fin d’année 2011, le moment semble venu pour le «?changement d’échelle?» attendu depuis des dizaines d’années. Nous ne le répéterons jamais assez : la crise actuelle est structurelle et appelle à refonder un modèle économique inefficient et vide de sens. Face à une économie réelle inféodée à la sphère financière, elle-même arc-boutée sur le profit à court terme, l’urgence est à remettre l’économie au service de l’humain. Face à une crise écologique, portée par une croissance aveugle, la conversion écologique de l’économie est une absolue nécessité. Face au vide démocratique exprimé par les Indignés, l’urgence est à remettre du politique dans l’économie. Ainsi, sous ses divers aspects, l’impasse économique actuelle appelle le développement et la diffusion de l’ESS.

L’ESS doit ainsi se poser en outil indispensable de la conversion écologique de nos économies. Ses différentes composantes ont montré leur solidité en temps de crise, comme en atteste la résistance de la finance solidaire depuis 2008. Toutefois, son développement doit éviter le piège du dévoiement. En effet, face à des Etats en recul sous l’effet des politiques d’austérité, la tentation est grande pour certains de voir dans «?le tiers secteur?» un pansement pour soigner les effets de la crise. L’ESS doit être, au contraire, «?une force de transformation?» (J-L Laville, 2011) dans le cadre d’une économie toujours plurielle, constituant à la fois un exemple et une force d’impulsion.

LES TEMPS SONT MURS

L’urgence s’accompagne d’une fenêtre politique que les écologistes auront à c?ur de saisir avec l’approche des élections de 2012. Après les 50 propositions formulées en 2009 par le «?Labo de l’ESS?», après la rédaction de «?cahiers d’espérance?» dans le cadre des Etats généraux de l’ESS, des acteurs de l’ESS soumettront, le 7 novembre, 12 propositions aux candidats à la présidentielle. Au niveau européen, également, la Commission Européenne a lancé une initiative pour «?l’entrepreneuriat social?».

Si les espoirs sont permis, c’est bien qu’une politique cohérente d’appui à l’ESS est réalisable. Elle suppose tout d’abord de répondre aux faiblesses du secteur, notamment la faible formation et la précarité qui entoure nombre de ses emplois et le vieillissement de ses cadres. Plus largement, c’est une politique globale qui est nécessaire, impliquant de s’adresser à trois types d’acteurs :

D’abord, la puissance publique, qui doit mettre en cohérence le secteur, par exemple à travers une Loi-cadre. Pour stimuler la demande, il s’agit d’intégrer les entreprises de l’ESS dans les dispositifs de droit commun, mais aussi d’insérer des clauses sociales et environnementales dans tous les marchés publics. De même, la puissance publique peut soutenir les démarches de développement local en mettant en place des «?pôles de coopération territoriaux?», version solidaire des pôles de compétitivité. A ce travail s’ajoute l’impératif d’améliorer la mesure statistique de l’ESS pour en améliorer la visibilité.

Ensuite, les entreprises de l’ESS elles-mêmes : elles doivent être soutenues de manière spécifique, notamment en ce qui concerne leur accès à des financements divers et adaptés (fonds de finance solidaire, fonds de garantie, avances remboursables…), le montage de projets innovants et la pérennisation/professionnalisation des emplois, aidés ou non.

Enfin, les entreprises de «?l’économie classique?», afin de créer une attraction vers les pratiques solidaires. C’est ainsi que les règlementations encourageant la mesure des impacts sociaux et environnementaux des activités économiques ou celles renforçant la démocratie dans l’entreprise seront autant d’éléments qui aideront l’ESS à «?irriguer?» une économie classique en pleine sécheresse.

Après l’échec de la droite, transformer l’école publique

C’est bien dans les toutes premières années que tout se joue

C’est un lieu commun de l’écrire. Pourtant, les pouvoirs publics ont globalement négligé ces années clé dans le devenir de l’enfant. Selon une récente étude de l’INRP,([ « Les inégalités sociales à l’école », Février 2010)] seuls les enfants des cadres ne voient pas se dégrader leurs performances scolaires. C’est un phénomène qui s’accentue ces dix dernières années. Alors que le Gouvernement a confirmé la suppression de 100 000 postes de fonctionnaires ces trois prochaines années dont près de la moitié devrait être des enseignants, la France ne cesse de perdre pieds par rapport à ses voisins européens. ([Entre 2001 et 2006, la France et la Grande Bretagne voient diminuer fortement leurs résultats en « compréhension de lecture » alors que l’Allemagne et l’Italie augmentent de rang dans les classements.)] Chaque année, 300 000 élèves en classes de CM2 sont concernés par « des lacunes de lecture et d’écriture » et près de la moitié décroche du système scolaire quelques années plus tard, au collège.

En difficulté pour diminuer cette population en échec, l’école échoue sur la réduction des inégalités : l’origine sociale en France s’avère deux fois plus discriminante dans les parcours ultérieurs qu’en Islande, en Finlande ou même en Corée du sud.([ Lire à ce sujet les comparaisons internationales analysées dans le dernier ouvrage de Baudelot et Establet, éditions du Seuil, La République des Idées, « l’élitisme républicain », 2009.)]

Dans son dernier ouvrage publié par le même éditeur ([Les places et les chances Mars 2010 publié par les Seuil dans la collection « La république des idées »)], le sociologue François Dubet argumente que « nous avons de bonnes raisons de penser que le vieux projet de réduction des inégalités entre les catégories sociales entre les dirigeants et les travailleurs, entre les qualifiés et les moins qualifiés, entre les quartiers riches et les moins riches reste la meilleure manière de rendre les sociétés plus vivables et, à terme, de promouvoir indirectement l’égalité des chances. Quand nous raisonnons au plan international, là où les inégalités sont les plus grandes, mieux vaut réduire les inégalités macro sociales plutôt que de créer la concurrence de tous contre tous au nom de l’égalité des chances ».

EVOLUTIONS DISCRIMINANTES ET COHESION SOCIALE

Selon Philippe Merieu, professeur des universités, « il ne sert à rien d’envisager seuls les rythmes scolaires en délaissant les contenus ». Si le temps scolaire français, un des plus court d’Europe, a en effet été calé selon des impératifs économiques (ceux des professionnels du tourisme), les programmes font partie des plus lourds à ingérer dans un temps le plus bref. ([140 jours de scolarité par an.)] Les communes qui ont testé la semaine de quatre jours s’en mordent les doigts et pointent la nervosité des enfants soumis à des journées trop longues et trop denses. On a dans ce domaine cédé aux contraintes (du week-end) des parents les plus mobilisés et, socialement, les plus favorisés.

Au delà, les questions du suivi individualisé des élèves les plus en difficultés, du nombre d’étudiant-e-s par classe se heurtent à la volonté d’économie budgétaire aujourd’hui à l’?uvre.

SORTIR DU TRAITEMENT UNIFORMISÉ

Toutes les évaluations disponibles tablent sur un système d’évaluation en échec et castrateur (notes), celui des redoublements (encore d’usage en France) et plaident pour un suivi particulier des élèves en difficultés par des personnels formés et mieux payés. La rigidité des parcours d’enseignants rend difficile leur intéressement ainsi que la reprise de formations adaptées à ces cours particuliers. Dans l’immédiat, la revalorisation des débuts de carrière est une piste qui fait consensus syndical à défaut d’un accord sur la variabilisation des rémunérations.

Sur les quartiers en difficultés, le modèle des réseaux d’enseignants en soutien individualisé, un temps testé dans le secondaire avant la disparition de leurs moyens, pourrait également répondre aux populations les plus exposées par l’échec scolaire. Mais c’est toute l’approche sur les adultes (alphabétisation, insertion, formation continue…) qui est à remettre à plat si on souhaite favoriser l’environnement de l’enfant.

La France souffre d’un déficit de ses politiques publiques sur les premières années du parcours de l’enfant et le renforcement de la séquence du primaire passe par la consolidation de la maternelle et la construction d’un service public, de filières, dédiés à la petite enfance.

Plus fondamentalement encore, c’est tout le débat de la répartition laissé en jachère qui est la clé de la réduction des inégalités entre les catégories sociales populaires, en décrochage, et les autres. C’est là une piste structurelle d’amélioration des performances scolaires des populations en situation de difficulté accrue.

Hôpital au bord de la crise de nerfs

GESTION CENTRALISÉE ET SANS HIERARCHIE CLAIRE

L’hôpital public français mérite d’être vertement défendu. Cette institution offre en effet à chaque assuré social un accès à une médecine de grande qualité à un prix très raisonnable pour le malade. Cela fait sa force et doit demeurer son atout face à de nombreuses cliniques privées dont certains praticiens en secteur 2 pratiquent aujourd’hui des dépassements d’honoraire n’ayant plus ni tact ni mesure.

L’utilité médicale et soignante de l’hôpital est donc indiscutable, mais il ne suffit pas qu’une institution soit utile pour exister durablement, il faut aussi qu’elle soit présidée par des règles de gestion saines, cohérentes et stables.

Force est de constater qu’à cet égard l’hôpital vit une crise majeure par sa difficulté persistante à se réformer, prisonnier des corporatismes et des conservatismes. Le risque existe aujourd’hui de le voir dépassé par une prise en charge médicale privée, souvent plus réactive et moins coûteuse pour le contribuable, mais qui risque de coûter très cher in fine au malade, et singulièrement aux malades les plus modestes pour une qualité inférieure dans de nombreux cas.

Certes les variations hiératiques et imprévisibles des tarifs hospitaliers expliquent une partie importante des déficits des établissements de santé, mais, plus structurellement, le déficit des hôpitaux s’explique d’abord par une organisation des soins et une gestion financière et des ressources humaines de nature exclusivement comptable et sur un mode beaucoup trop centralisé et vertical.

Aucune entreprise ne peut se gérer finement au-delà de 150 personnes.

Au-delà des délégations de gestion sont indispensables. Or l’hôpital fonctionne encore sur un mode de gestion hyper centralisé et paradoxalement sans ligne hiérarchique claire. Pas moins de trois échelles hiérarchiques coexistent en son sein : l’échelle médicale, l’échelle soignante et l’échelle administrative.

Ce cloisonnement excessif créée frustration et corporatisme et se fait d’abord au détriment du malade mais également au détriment de la structure dans son ensemble, des médecins, des soignants et du directeur.

DEFICIT D’AUTORITE ET GESTION COMPTABLE

Certes personne n’exerce d’autorité hiérarchique sur un praticien hospitalier mais a contrario celui-ci n’a d’autorité institutionnalisée sur personne, ni ses collaborateurs soignants ni son cadre administratif de pôle. L’absence de cohérence entre une autorité fonctionnelle de fait et une absence d’autorité hiérarchique de droit crée de la confusion et laisse place à la capacité d’influence des plus habiles créant des sentiments malsains de ressentiment chez beaucoup d’autres.

Quant aux soignants, de plus en plus sous pression dans leur quotidien professionnel, ils sont les victimes d’une faute historique, celle d’avoir transformé le rôle d’infirmier surveillant de proximité en cadre de santé coupé des malades et contraint d’assister à sans cesse davantage de réunionites dans lesquelles ils sont caporalisés.

Le dénommé malaise des cadres à l’hôpital n’est pas à chercher plus loin. La fierté du cadre de santé est que son service développe une activité importante et que la prise en charge soit de la meilleure qualité et humanité possible.

Enfin cette incohérence des lignes hiérarchiques place le directeur d’hôpital dans une position très inconfortable. Il est contraint d’user de persuasion et d’une énergie de conviction phénoménale pour faire passer des projets et exercer sa mission de garant et de réformateur de l’institution.

Les directeurs d’hôpital sont bridés dans leurs marges de man?uvre et souvent contraints de gérer l’immobilisme. La stratégie individuelle de carrière la plus rationnelle devient alors pour eux celle de « ne pas faire de vague » et de « tenir » dans son établissement quelques années en ménageant les médecins, les syndicats et son agence régionale de santé avant de viser la direction d’un établissement plus important et plus prestigieux.

L’intérêt de l’institution se trouve dès lors parfois décorrélé de l’intérêt de ses dirigeants.

Ce ne sont pas les hommes qui sont ici en cause, et il convient bien sûr de saluer la bravoure de beaucoup qui par de réels sacrifices personnels font vivre leur communauté. Cependant, aucune institution ne peut tenir longtemps sur la seule bonne volonté de ses membres.

RESPONSABILISER LES POLES

Ce n’est pas non plus le statut de la fonction publique hospitalière qui est dénoncé ici. Je crois au contraire, qu’au-delà de la sécurité qu’il apporte, il permet une certaine souplesse par rapport au contrat à durée indéterminée de droit privé, à condition bien entendu qu’il sache au mieux valoriser la compétence et l’expérience de ses ressources internes et surtout que les corps ne deviennent pas des forteresses imprenables laissant sur le bord du chemin nombre de contractuels de courte durée très précaires. L’exemple de sages-femmes dans certains hôpitaux laissées depuis plus de dix ans en contrats renouvelés tous les deux ans est proprement scandaleux.

Ce qui est en cause est la lenteur ou l’incapacité à décliner des réformes qui existent pourtant bien. Il est temps de comprendre l’intérêt de la réforme des pôles et de la tarification. Tous les outils législatifs et réglementaires existent aujourd’hui pour améliorer le fonctionnement de l’institution hospitalière. Cette réforme de la gouvernance n’est faite au détriment de personne, ni des médecins, ni des soignants ni du personnel administratif, ni des directions fonctionnelles et de la direction des soins, mais il faut pour cela accepter une remise en cohérence des lignes hiérarchiques et faire le pari de la confiance dans les responsables de pôles.

Faire confiance aux pôles et rendre les lignes hiérarchiques plus cohérentes

Le pôle constitue l’unité de production clinique ou médico-technique de l’hôpital. La cohérence médicale doit d’abord présider à sa constitution. En outre, la bonne taille critique doit être celle d’une clinique moyenne soit environ 100 lits et 300 personnes.

A sa tête, le chef de pôle doit avoir les moyens de réellement piloter sa gestion. Cela signifie de disposer, au plan financier, d’un compte de résultat et d’un tableau de financement prévisionnel ainsi que d’un compte de résultat analytique de l’exercice précédent. De même, au plan des ressources humaines, le chef de pôle est garant de la gestion de sa masse salariale. Il doit pouvoir disposer en conséquence d’un tableau circonstancié des emplois afin de pouvoir établir là aussi une gestion prévisionnelle. En outre, le recrutement, la formation continue et les sanctions disciplinaires des agents doivent à terme pouvoir relever de sa compétence.

Cela implique une réorganisation profonde des directions fonctionnelles, habituées à traiter de façons centralisées tous les sujets de gestion de proximité. La majorité des agents de ces directions pourraient être affectés au pôle sous l’autorité d’un attaché d’administration ou d’un jeune directeur d’hôpital. Tous les personnels affectés dans un pôle, y compris les personnels soignants et administratifs concourrant à sa gestion, devront être naturellement sous l’autorité fonctionnelle et hiérarchique du chef de pôle. Le chef de pôle, clinicien par ailleurs, doit pouvoir lui-même déléguer sa compétence sur ses collaborateurs adjoints médicaux, administratifs et soignants.

Dans ce contexte, les directions fonctionnelles et la direction des soins ne deviennent pas obsolètes. Moins nombreuses, elles se recentrent sur leurs fonctions stratégiques pour le directeur des affaires financières, le directeur des ressources humaines et le directeur des soins. D’autres directions dont les compétences n’ont pas vocation à être décentralisées restent des directions supports, prestataires de services des pôles en interne. Il s’agit de la direction des travaux, du personnel médical et de la recherche, de la logistique et du système d’information.

Aujourd’hui, nous sommes à la croisée des chemins, les directeurs adjoints se pensent comme des chefs d’état major alors qu’ils sont en réalité les responsables des fonctions supports de l’hôpital. Aucune dimension stratégique ne leur est accordée dans ces conditions par les médecins qui les qualifient à juste titre d’ « administration ».

Décentraliser la gestion et aller au bout de la remise en cohérence des lignes hiérarchiques d’un hôpital, comme c’est le cas dans les autres pays européens, implique bien entendu d’accorder la responsabilité ultime de l’établissement au directeur général. Celui-ci doit se situer sur un plan stratégique, en pleine cohérence avec le président de la commission médicale d’établissement. Le président de la commission médicale d’établissement devient alors dans les faits le directeur général adjoint en charge des affaires médicales et l’interlocuteur privilégié de l’ensemble des chefs de pôles.

DECENTRALISER LA GESTION

La mise en place du directoire permet d’aller dans ce sens. Pour que cette réforme soit acceptée par toute la communauté et qu’elle trouve l’adhésion des praticiens hospitaliers notamment, il sera important qu’à terme le directeur général, président du directoire de l’hôpital ne soit pas forcément un directeur d’hôpital, mais aussi pourquoi pas un médecin ayant renoncé à exercer.

Réformer une institution aujourd’hui sclérosée et être exigeant sur la saine gestion des hôpitaux n’est pas renoncer aux valeurs d’équité et de service public. C’est au contraire laisser s’installer durablement l’immobilisme qui serait dangereux pour l’institution dans un contexte de finances publiques très contraint.

L’hôpital est une entreprise de service public gérée aujourd’hui encore largement comme une administration. N’ayons pas peur des mots, il faut savoir prendre le meilleur de ce qu’apporte le mode de gestion d’une entreprise en sachant que chez nous la finalité n’est pas le profit mais le service public rendu au malade.