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Hôpital au bord de la crise de nerfs

GESTION CENTRALISÉE ET SANS HIERARCHIE CLAIRE

L’hôpital public français mérite d’être vertement défendu. Cette institution offre en effet à chaque assuré social un accès à une médecine de grande qualité à un prix très raisonnable pour le malade. Cela fait sa force et doit demeurer son atout face à de nombreuses cliniques privées dont certains praticiens en secteur 2 pratiquent aujourd’hui des dépassements d’honoraire n’ayant plus ni tact ni mesure.

L’utilité médicale et soignante de l’hôpital est donc indiscutable, mais il ne suffit pas qu’une institution soit utile pour exister durablement, il faut aussi qu’elle soit présidée par des règles de gestion saines, cohérentes et stables.

Force est de constater qu’à cet égard l’hôpital vit une crise majeure par sa difficulté persistante à se réformer, prisonnier des corporatismes et des conservatismes. Le risque existe aujourd’hui de le voir dépassé par une prise en charge médicale privée, souvent plus réactive et moins coûteuse pour le contribuable, mais qui risque de coûter très cher in fine au malade, et singulièrement aux malades les plus modestes pour une qualité inférieure dans de nombreux cas.

Certes les variations hiératiques et imprévisibles des tarifs hospitaliers expliquent une partie importante des déficits des établissements de santé, mais, plus structurellement, le déficit des hôpitaux s’explique d’abord par une organisation des soins et une gestion financière et des ressources humaines de nature exclusivement comptable et sur un mode beaucoup trop centralisé et vertical.

Aucune entreprise ne peut se gérer finement au-delà de 150 personnes.

Au-delà des délégations de gestion sont indispensables. Or l’hôpital fonctionne encore sur un mode de gestion hyper centralisé et paradoxalement sans ligne hiérarchique claire. Pas moins de trois échelles hiérarchiques coexistent en son sein : l’échelle médicale, l’échelle soignante et l’échelle administrative.

Ce cloisonnement excessif créée frustration et corporatisme et se fait d’abord au détriment du malade mais également au détriment de la structure dans son ensemble, des médecins, des soignants et du directeur.

DEFICIT D’AUTORITE ET GESTION COMPTABLE

Certes personne n’exerce d’autorité hiérarchique sur un praticien hospitalier mais a contrario celui-ci n’a d’autorité institutionnalisée sur personne, ni ses collaborateurs soignants ni son cadre administratif de pôle. L’absence de cohérence entre une autorité fonctionnelle de fait et une absence d’autorité hiérarchique de droit crée de la confusion et laisse place à la capacité d’influence des plus habiles créant des sentiments malsains de ressentiment chez beaucoup d’autres.

Quant aux soignants, de plus en plus sous pression dans leur quotidien professionnel, ils sont les victimes d’une faute historique, celle d’avoir transformé le rôle d’infirmier surveillant de proximité en cadre de santé coupé des malades et contraint d’assister à sans cesse davantage de réunionites dans lesquelles ils sont caporalisés.

Le dénommé malaise des cadres à l’hôpital n’est pas à chercher plus loin. La fierté du cadre de santé est que son service développe une activité importante et que la prise en charge soit de la meilleure qualité et humanité possible.

Enfin cette incohérence des lignes hiérarchiques place le directeur d’hôpital dans une position très inconfortable. Il est contraint d’user de persuasion et d’une énergie de conviction phénoménale pour faire passer des projets et exercer sa mission de garant et de réformateur de l’institution.

Les directeurs d’hôpital sont bridés dans leurs marges de man?uvre et souvent contraints de gérer l’immobilisme. La stratégie individuelle de carrière la plus rationnelle devient alors pour eux celle de « ne pas faire de vague » et de « tenir » dans son établissement quelques années en ménageant les médecins, les syndicats et son agence régionale de santé avant de viser la direction d’un établissement plus important et plus prestigieux.

L’intérêt de l’institution se trouve dès lors parfois décorrélé de l’intérêt de ses dirigeants.

Ce ne sont pas les hommes qui sont ici en cause, et il convient bien sûr de saluer la bravoure de beaucoup qui par de réels sacrifices personnels font vivre leur communauté. Cependant, aucune institution ne peut tenir longtemps sur la seule bonne volonté de ses membres.

RESPONSABILISER LES POLES

Ce n’est pas non plus le statut de la fonction publique hospitalière qui est dénoncé ici. Je crois au contraire, qu’au-delà de la sécurité qu’il apporte, il permet une certaine souplesse par rapport au contrat à durée indéterminée de droit privé, à condition bien entendu qu’il sache au mieux valoriser la compétence et l’expérience de ses ressources internes et surtout que les corps ne deviennent pas des forteresses imprenables laissant sur le bord du chemin nombre de contractuels de courte durée très précaires. L’exemple de sages-femmes dans certains hôpitaux laissées depuis plus de dix ans en contrats renouvelés tous les deux ans est proprement scandaleux.

Ce qui est en cause est la lenteur ou l’incapacité à décliner des réformes qui existent pourtant bien. Il est temps de comprendre l’intérêt de la réforme des pôles et de la tarification. Tous les outils législatifs et réglementaires existent aujourd’hui pour améliorer le fonctionnement de l’institution hospitalière. Cette réforme de la gouvernance n’est faite au détriment de personne, ni des médecins, ni des soignants ni du personnel administratif, ni des directions fonctionnelles et de la direction des soins, mais il faut pour cela accepter une remise en cohérence des lignes hiérarchiques et faire le pari de la confiance dans les responsables de pôles.

Faire confiance aux pôles et rendre les lignes hiérarchiques plus cohérentes

Le pôle constitue l’unité de production clinique ou médico-technique de l’hôpital. La cohérence médicale doit d’abord présider à sa constitution. En outre, la bonne taille critique doit être celle d’une clinique moyenne soit environ 100 lits et 300 personnes.

A sa tête, le chef de pôle doit avoir les moyens de réellement piloter sa gestion. Cela signifie de disposer, au plan financier, d’un compte de résultat et d’un tableau de financement prévisionnel ainsi que d’un compte de résultat analytique de l’exercice précédent. De même, au plan des ressources humaines, le chef de pôle est garant de la gestion de sa masse salariale. Il doit pouvoir disposer en conséquence d’un tableau circonstancié des emplois afin de pouvoir établir là aussi une gestion prévisionnelle. En outre, le recrutement, la formation continue et les sanctions disciplinaires des agents doivent à terme pouvoir relever de sa compétence.

Cela implique une réorganisation profonde des directions fonctionnelles, habituées à traiter de façons centralisées tous les sujets de gestion de proximité. La majorité des agents de ces directions pourraient être affectés au pôle sous l’autorité d’un attaché d’administration ou d’un jeune directeur d’hôpital. Tous les personnels affectés dans un pôle, y compris les personnels soignants et administratifs concourrant à sa gestion, devront être naturellement sous l’autorité fonctionnelle et hiérarchique du chef de pôle. Le chef de pôle, clinicien par ailleurs, doit pouvoir lui-même déléguer sa compétence sur ses collaborateurs adjoints médicaux, administratifs et soignants.

Dans ce contexte, les directions fonctionnelles et la direction des soins ne deviennent pas obsolètes. Moins nombreuses, elles se recentrent sur leurs fonctions stratégiques pour le directeur des affaires financières, le directeur des ressources humaines et le directeur des soins. D’autres directions dont les compétences n’ont pas vocation à être décentralisées restent des directions supports, prestataires de services des pôles en interne. Il s’agit de la direction des travaux, du personnel médical et de la recherche, de la logistique et du système d’information.

Aujourd’hui, nous sommes à la croisée des chemins, les directeurs adjoints se pensent comme des chefs d’état major alors qu’ils sont en réalité les responsables des fonctions supports de l’hôpital. Aucune dimension stratégique ne leur est accordée dans ces conditions par les médecins qui les qualifient à juste titre d’ « administration ».

Décentraliser la gestion et aller au bout de la remise en cohérence des lignes hiérarchiques d’un hôpital, comme c’est le cas dans les autres pays européens, implique bien entendu d’accorder la responsabilité ultime de l’établissement au directeur général. Celui-ci doit se situer sur un plan stratégique, en pleine cohérence avec le président de la commission médicale d’établissement. Le président de la commission médicale d’établissement devient alors dans les faits le directeur général adjoint en charge des affaires médicales et l’interlocuteur privilégié de l’ensemble des chefs de pôles.

DECENTRALISER LA GESTION

La mise en place du directoire permet d’aller dans ce sens. Pour que cette réforme soit acceptée par toute la communauté et qu’elle trouve l’adhésion des praticiens hospitaliers notamment, il sera important qu’à terme le directeur général, président du directoire de l’hôpital ne soit pas forcément un directeur d’hôpital, mais aussi pourquoi pas un médecin ayant renoncé à exercer.

Réformer une institution aujourd’hui sclérosée et être exigeant sur la saine gestion des hôpitaux n’est pas renoncer aux valeurs d’équité et de service public. C’est au contraire laisser s’installer durablement l’immobilisme qui serait dangereux pour l’institution dans un contexte de finances publiques très contraint.

L’hôpital est une entreprise de service public gérée aujourd’hui encore largement comme une administration. N’ayons pas peur des mots, il faut savoir prendre le meilleur de ce qu’apporte le mode de gestion d’une entreprise en sachant que chez nous la finalité n’est pas le profit mais le service public rendu au malade.

Olivier Ferrand : « on manque d’idées neuves ! »

Terra Nova a reçu le mercredi 29 juin le trophée du « think tank français de l’année » (Dans le cadre de la première « cérémonie des Trophées des Think-Tanks », organisée par l’Assemblée des chambres françaises de commerce et d’industrie, l’Observatoire français des think-tanks et le groupe i&e.) qui salue trois années de travaux et une remarquable stratégie de communication. Dans un paysage marqué par l’émergence de quelques acteurs de taille moyenne et une kyrielle de micro-structures, Olivier Ferrand, son Président, revient dans cet entretien exclusif accordé à Novo Ideo sur la place particulière du think tank dans l’écosystème intellectuel et les facteurs d’une réussite. Pour que « les idées aboutissent sur la table des partis » : mode d’emploi.

Les quatre vagues des think tanks

Ils sont historiquement nés pour « faire avancer une idée jugée essentielle par les milieux intellectuels, mais que les décideurs politiques n’avaient pas encore perçue clairement »([Les think tanks. Cerveaux de la guerre des idées, par Stephen Boucher et Martine Royo Ed. le Félin, 2006, 118 p., 9,90 euros.)].

Stephen Boucher et Martine Royo établissent un historique du phénomène en révélant un certain retard français.

Le plus ancien « think tank » recensé, la Fabian Society, a été créé en Grande-Bretagne en 1884 pour favoriser le changement social après la révolution industrielle. Sa première étude paraît en 1889, à la suite des manifestations des ouvrières de l’industrie des allumettes. En 1900, la Fabian Society se joint aux syndicats pour fonder le Parti travailliste qui influence directement la création du premier système social en 1911

Après la seconde guerre mondiale, le concept de « think tank » se développe rapidement en relation avec la volonté américaine de rompre avec l’isolationnisme de Washington : création en 1946 de la Rand Corporation, directement financée par le Département de la défense, et particulièrement novateur pour l’époque dans l’utilisation des méthodes dites quantitatives.

La troisième vague de création de « think tanks » a lieu après les chocs pétroliers des années 1970, se font plus spécialisés et défendent des points de vue particuliers. On parle alors de la naissance des « advocacy tanks » qui ne sont plus les réservoirs de pensée mais d’arguments , leur développement tient davantage aux clivages politiques. ([Il en est ainsi de la très conservatrice Heritage Foundation, créée en 1973.)]

La quatrième vague de création de « think tanks » aux Etats-Unis et en Europe s’est produite dans les années 90, après la chute du mur de Berlin , dans un contexte où la puissance des pays occidentaux s’établit dans un environnement mouvant et de nouveaux acteurs émergents (Chine?). L’effondrement des régimes communistes a provoqué une vague de création dans les ex-pays de l’Est : ces think tanks ont fortement influencé l’agenda des privatisations, etc.

La période actuelle est aussi marquée par une internationalisation croissante de ces centres de recherche à vocation opérationnelle. Les « think tanks » spécialistes de l’UE sont ainsi passés d’une dizaine fin des années 80 à plus d’une cinquantaine aujourd’hui en participant à l’élaboration des normes de décisions à Bruxelles.

PROCHAINEMENT

En France, les think tank sont pauvres. Pourquoi ? Le patron de Terra Nova reviendra la semaine prochaine sur les modèles économiques existants. Face au risque de perte d’indépendance, les contours d’un système de financement novateur, citoyen, sur le modèle de la précédente campagne de Barack Obama. Puis nous poursuivrons cette série de podcasts en répondant aux questions de la possible concurrence entre think tanks. Olivier Ferrand dévoilera enfin pour nos lecteurs-trices les priorités de Terra Nova pour 2012.

Quelle alternative à la compétition totale ?

Le problème est vieux comme le monde

Il s’agit de trouver le bon équilibre entre l’émulation qui pousse chacun à se dépasser, et l’équité qui fait que chacun retire suffisamment de sa participation au groupe pour continuer de jouer le jeu.

Dans le monde de l’entreprise, il n’est pas sûr que cet équilibre soit encore satisfaisant.

1. La concurrence féroce entre les entreprise conduit à des parties qui se jouent à l’échelle mondiale et qui produisent des dégâts locaux considérables : destruction d’activités, délocalisations, désertifications. A d’autres endroits : consommation effrénée, développement extravagant qui conduit à peser sur les ressources de la planète davantage que ce qu’elle peut fournir.

2 . A l’intérieur des entreprises : rivalité entre le capital et le travail au détriment de ce dernier. Mais surtout autonomisation du jeu du capital qui en finit presque par considérer le travail comme un adversaire plombant ses capacités de profit. Le capital se met à jouer alors en solo, la rentabilité financière devient son enjeu et non plus le développement de l’entreprise.

3. A l’intérieur des organisations, la compétition règne aussi dans les déroulements de carrière. La structure en pyramide fait que plus les places sont rares, plus il faut se battre pour y accéder, mais surtout : plus il faut éliminer de rivaux. D’où les guerres internes, les logiques de territoires, de renforcement d’influence. Combien d’énergie est ainsi gaspillée qui serait bien mieux utilisée à développer l’entreprise et à l’aider à se battre sur les marchés concurrentiels, bref à jouer collectif. Il suffit de regarder les jeux poiliticiens pour voir comment une organisation peut être absorbée par les jeux de pouvoir au point de perdre de vue sa finalité. Si un dizième seulement de cette énergie était consacré à ce pour quoi elle sont faites : améliorer la vie des gens?

Comment fonctionnent ces jeux de compétition-coopération? Avant de revenir sur l’entreprise et plus particulièrement sur la communication regardons trois types de jeux.

Jeu de non-coopération : le Loto

Aucune coopération entre les joueurs, chacun est isolé. Rivalité totale. Presque tous les joueurs seront perdants. S’ils veulent maximaliser leurs gains, les gagnants ont intérêt à être le moins nombreux possible et à ce que les perdants soient le plus nombreux possible pour gonfler la cagnotte. Et c’est un jeu à somme négative. Les gains sont inférieurs à ce qui a été encaissé. Au passage, l’Etat s’est servi d’environ 30% de la mise, et finalement seuls 50,9 % sont distribués, le reste va à la Française Des Jeux. Le système ne produit pas de richesse, il en absorbe.

Jeu de coopération : Fort Boyard

Une équipe de joueurs doit subir des épreuves dans un fort au large de La Rochelle. Pour chacune d’entre elles il choisit son meilleur champion, l’encourage et l’aide. Le score final dépend du succès et de la stratégie du groupe. On gagne ensemble. Plus ou moins. Il n’y a pas de perdant. C’est un jeu à somme positive.

Jeu de compétition coopération : le jeu de billes

A l’échelle des deux joueurs il y a un gagnant et un perdant mais pas à l’échelle de la cour de récréation. Les joueurs se choisissent, il faut donc qu’ils soient acceptés. Un joueur qui gagne à tous les coups sera refusé par tous les autres et se retrouvera tout seul. Pour continuer de jouer il faut raisonnablement gagner et perdre. Il y a donc une régulation de l’ensemble une écologie de la cour de récréation qui gère les ressources de manière acceptable pour tous. C’est un jeu dont la somme ne peut pas être négative (quelques billes se perdent bien dans la caniveau mais pas plus). Elle est nulle, à ressources constantes. Ou positive, si on rajoute de temps en temps des billes dans le système.

Relocaliser l’habitat : les enseignements de l’étude de Tours

Le PREDIT et l’ADEME ont récemment confié au PACT d’Indre-et-Loire, à l’université de Tours (ETIcS) et au cabinet Beauvais-Consultants une recherche sur l’impact d’un déménagement d’une zone périphérique d’une aire urbaine vers la ville centre sur les consommations d’énergie des ménages au cours de leurs déplacements et sur les émissions de gaz à effet de serre qui en résultent.

L’Agence d’urbanisme de Tours et Beauvais-Consultants avaient déjà montré qu’un ménage périurbain émettait en moyenne deux fois plus de CO2 qu’un habitant de Tours au cours de ses déplacements. Mais les ménages périurbains diffèrent de ceux du centre par la taille, le revenu, l’âge, le taux de motorisation.

Dans la présente recherche ([Les résultats présentés sont issus du dossier remis en conférence de presse)], réalisée elle aussi dans l’aire urbaine de Tours, ce sont les mêmes ménages qui ont été suivis : les consommations et émissions de chacun de leurs membres ont été estimées avant et après le déménagement. On peut ainsi mesurer l’impact du changement de résidence toutes choses égales par ailleurs.

La recherche s’est heurtée à de nombreuses difficultés pratiques. La détection de ménages répondant au problème posé (à partir des fichiers de l’OPAC et de listes fournies par des agences immobilières) a été délicate car le flux migratoire de la périphérie vers le centre est très faible, contrairement au flux inverse des familles à la recherche d’espace vital dans le périurbain.

Une enquête détaillée

En pratique, 19 ménages ont été interrogés : leur résidence initiale était située dans une zone d’habitat peu dense (densité moyenne 258 habitants par km2) située à moins de 30 km du centre de Tours, leur résidence actuelle est située dans la commune de Tours ([Densité moyenne 3896 habitants par km2)].

Le déménagement a eu lieu entre 2005 et 2009. Sur les 19 ménages, 9 habitaient dans des banlieues de Tours, 10 en zone périurbaine au sens de l’INSEE, et un en zone rurale ; 18 sont locataires de leur logement, un seul est propriétaire. En majorité, les ménages pris en compte sont des familles.

Pour chacun ménage, le programme d’activité de chaque membre sur l’ensemble de la semaine, dans l’ancienne résidence puis dans la nouvelle, a été recueilli par les enquêteurs.

Chaque déplacement a été caractérisé par son motif, sa longueur et le mode de transport utilisé. Seuls les déplacements habituels (effectués au moins une fois par mois) ont été recensés.

Il arrive que la composition de la famille ait varié lors du déménagement, celui-ci ayant souvent eu lieu à la suite d’un divorce : si, par exemple, le mari a quitté le ménage, ses activités ne sont pas prises en compte. En définitive 46 personnes ont été interrogées.

Cinq motifs de déplacement (travail, études, accompagnement, achats, loisirs) et neuf modes (voiture conducteur ou passager, covoiturage, vélo, deux-roues motorisé, marche, bus, car, train) ont été distingués.

Pour les déplacements effectués à pied, en vélo ou comme passager en voiture, la
consommation de carburant et l’émission de GES sont nulles. Pour les déplacements effectués en voiture comme conducteur, ces données ont été évaluées en utilisant la méthode des bilans carbone de l’ADEME, qui tient compte du type de carburant, de la cylindrée et du type de parcours effectué (urbain, extra-urbain ou mixte). ([Pour les transports collectifs, les ratios
utilisés sont issus du rapport Deloitte réalisé pour l’Ademe en 2008.)
]

Au total un volume de 823 déplacements a été analysé pour un cycle hebdomadaire : 412 avant déménagement et 411 après. Le nombre des déplacements n’a pas varié : la forte diminution (-40%) des accompagnements, souvent perçus comme une contrainte de la vie périurbaine, est compensée par la hausse des déplacements pour le travail (+7%), les études (+7%), les achats (+8%) et surtout les loisirs (+14%).

Pour chacun des 19 ménages et pour chaque situation avant et après déménagement, 5 grandeurs ont été calculées :

– la circulation automobile générée par le ménage ;
– sa consommation correspondante de carburant automobile ;
– ses dépenses de carburant ;
– la consommation d’énergie de l’ensemble des modes de déplacement utilisés par le ménage ;
– le tonnage d’émissions d’équivalent CO2 généré par l’ensemble des déplacements du ménage.

En totalisant ces grandeurs pour l’ensemble des 19 ménages, on peut alors comparer quantitativement les situations avant et après déménagement. Les résultats résumés en encadrés concernent les déplacements habituels et sont rapportés à une personne, conductrice ou non.

Mais des enseignements qualitatifs instructifs ont également été recueillis au cours des enquêtes.

On ne déménage pas pour réduire sa facture de carburant ou ses émissions de CO2.

La principale raison est la séparation des conjoints (7 cas sur 19). D’autres causes ont été notées :

– des loyers trop élevés, des liens sociaux difficiles à tisser en zone périurbaine,
– des pertes de temps dans les déplacements automobiles quotidiens,
– le manque d’autonomie des enfantsfaute de desserte par transport collectif.
– le changement de résidence est bien vécu par 14 ménages sur 19. Malgré certaines nuances (manque de jardin, pollution, vie chère), beaucoup mettent en avant la liberté procurée par la proximité des activités en milieu dense.

L’usage de la voiture : – 38%

Le kilométrage annuel effectué en voiture passe de 6.000 km à 3.700 km soit une baisse de 38%. Les écarts autour de cette moyenne sont importants. Dans 3 cas sur 19, le kilométrage parcouru en voiture a même augmenté : une personne en congé parental a repris son travail et s’y rend en voiture ; une autre travaille maintenant à Amboise et s’y rend aussi en voiture.

La consommation annuelle de carburant passe de 474 litres à 298 litres soit une baisse de 37%, un peu inférieure à celle du kilométrage. L’augmentation de la consommation moyenne (8,0 litres aux 100 km aujourd’hui contre 7,9 litres avant le déménagement) est imputable à plusieurs causes : une proportion plus importante des parcours est effectuée en zone urbaine ; contrairement à ce que à quoi on s’attendait, la proportion de véhicules diesel a baissé, passant de 51 % à 43 %, et la cylindrée moyenne a augmenté, passant de 6,0 à 6,3 CV.

Les dépenses annuelles de carburant passent de 591 ! à 349 ! soit une économie de 242 ! et une baisse de 41%, légèrement supérieure à la réduction de la consommation (37 %) car le prix moyen du carburant a baissé passant de 1,25 ! par litre à 1,17 ! par litre. Cette baisse s’explique par le fait que beaucoup de déménagements datent de 2008, année où le prix à la pompe a explosé.

Consommation d’énergie et émissions de GES : un tiers en moins

La consommation annuelle d’énergie passe de 502 kep à 346 kep soit une baisse de 31% (et non 37% car les anciens utilisateurs de la voiture utilisent d’autres modes dont certains ne consomment pas d’énergie (marche, vélo) alors que d’autres en consomment (bus, car, train).

Les émissions annuelles de gaz à effet de serre (GES) passent de 1,4 tonne à 0,9 tonne soit une baisse de 35% (et non 31% car certains transports collectifs utilisés sont à traction électrique).

Longueur des déplacements : en baisse moyenne

La baisse de la consommation d’énergie et des émissions de gaz à effet de serre n’est pas due à une réduction du nombre, qui est resté constant, des activités des ménages exigeant des sorties du domicile. Elle est due à la diminution, très prononcée, de la longueur moyenne des déplacements, qui passe de 9 km à 6 km (-33 %) : la baisse est particulièrement nette pour les achats (-75%), l’accompagnement (-65%) et les études (-65%), elle est plus faible pour le
travail (-25%) et surtout pour les loisirs (-15%) car souvent les personnes qui ont déménagé rendent visite le dimanche à leurs parents et amis restés dans leur commune d’origine.

Répartition modale : à pieds et en TC

On note la baisse de l’utilisation de la voiture (-42%) au profit des transports collectifs (+40%), du vélo (+100%) et surtout de la marche (+243%). C’est assurément la diminution des distances moyennes qui a permis cette évolution : les déplacements pour les études, l’accompagnement et les achats ne dépassent plus, en moyenne, 2 km si bien qu’ils peuvent, en grande partie, être faits à pied.

La répartition modale des déplacements est donc fortement affectée par la nouvelle localisation, plus urbaine, de l’habitat des ménages étudiés. La marche représente aujourd’hui 38 % des déplacements contre seulement 11 % avant le déménagement. La part de marché de la voiture diminue de 79 % à 46 %.

Parallèlement, le vélo et les transports collectifs gagnent chacun 3 points de part de marché en passant respectivement de 3% à 6% et de 7% à 10%.
En conclusion, les résultats de cette recherche exploratoire montrent l’intérêt, pour les ménages comme pour la collectivité, d’opérations telles que les OPAH ([Opérations programmées d’amélioration de l’habitat)] qui visent à convaincre les bailleurs de remettre des logements sur le marché en centre-ville afin d’y installer des familles.

Transports publics régionaux : les moyens d’une nouvelle ambition

Poussés à la périphérie de nos centre ?ville, les citoyens aux revenus modestes et de plus en plus de classes moyennes vivent au quotidien le séparatisme social. Il trouve sa traduction en terme de «bagnole », seule solution pour se déplacer vers des logements dévalorisés, et source de dépenses pour les ménages. En Ile de France, un quart du réseau est déjà à saturation et les conditions de voyage se dégradent sur un nombre croissant de lignes. L’article 11 de la loi du 3 août 2009 de programmation relative à la mise en ?uvre du Grenelle de l’environnement encourage désormais la participation des Régions aux charges de régénération du réseau.

Mais avec quel argent ?

Pour éviter la dispersion des ressources, la réforme territoriale en cours aurait pu simplifier la carte de notre organisation administrative. Il n’en sera rien. Dans son rapport du mois de novembre 2009, la Cour des Comptes reconnaît que «s’agissant des transports non urbains de personnes, en l’état actuel du droit, il conviendrait que régions et départements recherchent une meilleure complémentarité entre les services organisés par les seconds au titre de leur compétence de droit commun en matière de transports par car, et les services routiers de substitution au »ferroviaire qui relève des premières ». L’exemple de l’imbroglio sur la question du contournement de la capitale révèle à quel point le Gouvernement se défie des collectivités, en comprend mal leur logique volontariste et démontre, dans ce domaine également, que le mouvement n’équivaut pas au changement.

Mais il y a plus grave encore. Le volet fiscal de cette réforme territoriale a consisté à supprimer toute possibilité d’utiliser le levier de l’impôt pour assumer la compétence Transports qui constitue aujourd’hui plus du quart du budget des Régions. Comment dès lors assumer cette responsabilité au «c?ur de métier régional » sans affecter nos autres priorités, notamment dans le domaine de l’emploi et du logement ?

Dégradation des conditions de transports, besoin d’une forte remise à niveau de nos infrastructures et des matériels tout en garantissant une participation équitable aux voyageurs. Dans un contexte d’attaque frontale de la droite sur les collectivités locales et de réduction d’autonomie fiscale, la tentation du statu quo n’est pas la nôtre.

A l’heure des transitions écologiques et sociales que nous souhaitons accompagner, pour créer des emplois tout en «décarbonant » nos économies, nous devons tout à la fois répondre aux urgences du moment, liées à la croissance du trafic et préparer l’avenir : celui d’une société moins addictive à la voiture et plus économe en ressources.

Cartes grises

Pour répondre à ces défis, nous faisons le pari de l’efficacité et de la solidarité. L’ensemble de nos collectivités collecte chaque année près de 2 milliards d’Euros au titre des Cartes grises pour un tarif moyen de 34 euros par cheval vapeur. Chaque année, beaucoup de Présidents de Régions ont l’?il rivé sur le tarif des voisins afin de pratiquer (ou d’empêcher), disons-le puisque c’est la réalité, un dumping fiscal pour s’attirer les immatriculations. Cette politique du moins disant fiscal, nous la condamnons quand le gouvernement la pratique. La cohérence et l’efficacité nous demandent d’interrompre cette spirale d’une concurrence qui assèche nos budgets régionaux et bride notamment notre effort en faveur de nos trains.

Pour cela, nous proposons une harmonisation des tarifs régionaux de Carte Grise en les alignant sur le tarif de 50 euros. Parce que nous sommes conscients que nous devons préserver les autres domaines d’intervention de nos collectivités, nous proposons de les affecter à un fonds commun des Régions, porté par un établissement public, et entièrement dédié aux Transports publics par le rail. La mise en commun d’une telle ressource au sein d’une «Caisse régionale des transports » présenterait bien des avantages. Elle serait une réalisation commune issue d’une volonté commune de nos collectivités de franchir ce plafond de verre du financement des besoins en transports collectifs. Elle représenterait un montant supplémentaire proche de 700 millions d’euros qui autoriserait cette «Caisse régionale des Transports » de lever des ressources sur les marchés financiers de l’ordre de 12 fois supérieur.

8 Milliards d’Euros. Cette somme est considérable : elle permettrait d’accroître d’un quart la capacité d’investissement totale de l’ensemble des Régions de France sur cette mandature. Isolée dans un fonds commun régional, cette ressource financerait nos équipements en transports collectifs par la taxation de la voiture. Voilà comment concrètement on pourrait financer notre effort de conversion des trafics de la route vers le rail et autres sites propres. Au-delà de l’intérêt pédagogique et financier d’un tel dispositif, notre proposition est également un acte concret de solidarité passé entre les Régions. Laissons de côté la question de la répartition régionale de cette nouvelle ressource que nous proposons de collecter. Si toutes n’ont pas en effet les mêmes besoins en matière de transports collectifs, elles pourraient ainsi bénéficier de la qualité de signature des plus importantes d’entre elles pour en collecter un financement abondant au meilleur prix.

Parce que l’imagination et la solidarité restent nos meilleures armes pour ?uvrer à la conversion écologique des territoires,nous appelons à ce mouvement qui loin de rallonger la liste déjà longue des souffrances des salariés et des familles doit être une nouvelle source d’émancipation et de progrès social.

Cette tribune a été publiée le Jeudi 2 juin 2011 sur Lemonde.fr