Un Agenda 21 garant du développement durable ?
Ce qui importe avant tout, c’est bien la qualité de l’Agenda 21. Cette qualité s’évalue dans son élaboration, dans son contenu, et dans sa mise en ?uvre.
Ci dessous : la carte des Agendas 21 en France
Qu’importe le flacon pourvu qu’on ait l’ivresse?
L’Agenda 21 n’est pas nécessairement le seul levier d’action d’une collectivité pour engager une politique de développement durable. S’il constitue un cadre relativement bien défini et sur lequel la collectivité a la facilité de se reposer, il doit aussi être exemplaire dans sa réalisation.
Le risque ? Qu’il se limite à lister, sans aucune concertation avec la population, les atouts du territoire en termes de développement durable, et de les mettre en valeur en appuyant la communication de la collectivité sur des actions exemplaires mais déconnectées d’une logique d’ensemble? quelle est alors la réelle valeur ajoutée ?
Il n’y a pas de recette miracle, et un Agenda 21 mal cuisiné donnera un résultat contre-productif en termes de développement durable. Les ingrédients de base restent le courage politique des élus et une réelle vision à long terme du territoire.
Tout cela doit se faire sur la base d’un diagnostic du territoire partagé avec la population, et avec la participation la plus large des agents et cadres de la collectivité.
Une action avant tout managériale
La réussite d’un Agenda 21 – ou de toute démarche « développement durable » – passe avant tout par la capacité de la collectivité (élus, directeurs, cadres administratifs et techniques, agents?) à remettre en question son action, à décloisonner son fonctionnement, pour y apporter plus de transversalité.
Le développement durable n’est pas une politique sectorialisée d’une collectivité, il est le résultat de l’intégration de critères sociaux, environnementaux, économiques, dans ses domaines d’actions où ils ne sont pas naturellement (historiquement) présents.
La clé pour cela ? La mise en place d’une grille d’analyse permettant d’analyser les projets et les politiques de la collectivité au regard du développement durable. Élaborée « sur-mesure » pour le territoire (un « copier-coller » ou l’utilisation d’une grille standardisée seraient inappropriés et contre-productifs), cette grille d’analyse doit devenir un véritable outil interne aux services, qui sert d’appui à un travail collectif et transversal, organisé par projet. Elle doit donc enclencher une réelle métamorphose managériale des services.
Appliquée sur l’ensemble des projets et politiques mis en ?uvre par la collectivité (quel que soit son stade d’avancement ou de réalisation), cette grille devient un outil d’amélioration continue de l’action publique, dans le sens du développement durable.
Un élément facilitateur : une action politique cadrée par des documents programmatifs et de planification
Le passage d’une politique vers la « durabilité » sera d’autant plus aisé que la politique est cadrée par des documents de planification et de programmation : SCOT, SAGE, Programme Local de l’Habitat, Contrat de baie, Plan d’élimination des déchets?
L’analyse de ces documents de cadrage et des projets qui sont liés (tant au niveau de leur élaboration que de leur mise en ?uvre) par une grille adaptée aux caractéristiques du territoire, sera le gage d’une réussite de la démarche.
Il va s’en dire que l’intérêt de la démarche vaut pour toute organisation ou collectivité, quelle que soit son échelle, et qu’elle aura d’autant plus de sens que les services auront déjà réfléchit (et agit) en interne sur les impacts de leur propre fonctionnement?
